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领导者的情境决策

发布时间:2021-01-21 08:37:01 阅读: 来源:杂质泵厂家

许多领导者会遇到这样的情况:以前非常成功的领导方法在新情境中却遭遇失败。正所谓时过境迁,不同情境往往需要采取不同的方法。而分清情境就成了领导者在采取行动前首先要做的。

本文作者基于复杂性科学,与他人合作开发了Cynefin框架,帮助领导者将自己面临的各种问题分门别类,归入五种情境。

简单情境 这种情境具有两个特点:一是稳定,二是人人都能一眼看出明显的因果关系。问题的正确答案常常不言而喻,无可争议,所有各方能达成共识。许多主要以流程为导向的事项,如还贷处理,通常都属于这一情境。在这种情境中,领导者要去感知、分类,并做出反应。也就是说,他们要对情境中的事实做出评估,进行分门别类,然后根据惯例做出反应。在简单情境中,采用最佳实践是很普遍也很合适的做法。

复合情境 该情境可能会有多个正确的答案,而且尽管存在明确的因果关系,却并非人人都能看到。这里,领导者必须去感知、分析,并做出反应。由于复合情境要求人们调查研究多种选择(其中有许多选项可能都不错),选择比较好的做法而非最佳实践,更为合适。这一情境通常要求组建一个专家小组。

复杂情境 在这一情境中,人们无法找到正确答案。领导者可以创造一个探索的环境,让事情顺其自然地发展,耐心地等待解决方案的显现,而不能强制性地推进行动计划。他们首先需要探寻,接着去感知,然后做出反应。

混乱情境 在此情境中,寻求正确的答案似乎毫无意义,因为因果关系无法确定。2001年的"9·11"事件就属于这一情境。在混乱情境中,领导者马上要做的不是找出问题的解决模式,而是要"止血"。领导者首先必须采取行动去建立秩序,弄清哪些方面稳定有序、哪些方面杂乱无章,然后努力将混乱情境转变为复杂情境,因为在复杂情境下显露出来的解决模式既有助于他们防范未来危机,又可以帮助他们发现新的机遇。此时,一种非常有效的方法是建立平行小组,一个负责处理危机,一个负责抓住混乱环境所提供的创新机会。

杂乱情境 当我们不清楚应将问题归入上述四种情境中的哪一种时,就归入杂乱情境。在这种情境中,会有多种观点相互争夺主导地位,不同派系的领导者相互争辩,到处都是不和谐音。要摆脱这一处境,人们需要将整个情境拆分为各个子情境,并对每个子情境按其他四种情境进行分类,然后根据情境来决策。

作者以美国芝加哥郊区的一桩枪击案为例,说明了跨情境下的领导方式。当时警察局的副局长兼发言人要同时应付多种状况:立即采取行动,通过媒体将情况告知社区民众,消除他们最初的恐慌情绪(混乱情境);帮助警局按照既定的程序维持日常运作(简单情境);召集专家(复合情境);在凶杀案之后,不断安抚社区民众,组织他们交流各自所担心的问题,从中产生解决方案(复杂情境)。

目前复杂的商业环境,常常要求领导者采取与直觉相反的行动。他们将需要知道何时分享权力,何时独挥权杖,何时集思广益,何时自行决策。在不确定性日增的时代,领导者要想有所作为,就需要对自己所处的情境了然于胸,能够欣然接受复杂和矛盾的事物,并且愿意灵活地调整自己的领导方式。

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